今回は、企業の組織の面から業務プロセスを見ていきます。

いまは組織がフラット化して、昔のように社長―副社長―担当役員―事業部長―部長―次長―課長―係長－班長なんていう大ピラミッド型ヒエラルキーはないと思いますが、それでも階層化はされているでしょう。

そうしたそれぞれの階層でプロセスのどこに責任を持たされているのでしょうか。また、そうした考え方で業務システム（業務パッケージ）はできているのでしょうか。

そこは多分はっきりしていなのではないでしょうか。

まず、企業情報システムの受益者はだれでしょうか。会社には、経営者、部門長、グループリーダ（課長）、担当者ぐらいにざっくりと分類できると思います。中小企業だと社長が部門長を兼ねたりしているでしょう。

社長というお仕事はそれほど業務システムを必要とはしません。逐一自社のビジネスの状況を見て経営するわけではありません。まずはそれぞれの事業の責任者に任せます。

そして、事業の責任者は自分の事業がスムーズに効率的に流れていることに責任を持ちます。しかしながら、作業局面での意思決定まではその下のグループリーダに任せることになります。担当者はグループの責任者が適切な意思決定ができるように情報を提供する責任があります。

こうして、現場の作業レベルから事業のマネジメントレベルまでそれぞれの段階で負っている責任の種類とその責任の所在が決まっています。ところが、そうしたことが判然としたシステム構造になっているでしょうか。確かに、承認権限を与えますからあたかもできているように思いますが、システムの構造としてそうなっているかは別の問題です。

上長が承認してデータ登録するというようなことは何となくわかると思いますが、グループリーダや事業部長が自分の責任となる業務プロセスを掌中に収めているでしょうか。

具体的に見ていくと、例えばある製品のサプライチェーン全体のプロセスが事業部長が見て、その中の出荷プロセスは、出荷業務グループの長が見ているというイメージになります。おそらく、そういう感覚ではなく、指定された入力を行なうこと、システムがアウトプットを出したことだけで見ているような気がします。

そこを変えていくには、グループリーダには意思決定のための情報共有の場、事業部長には業務プロセスのオペレーショナルなモニターの提供が必要になるのです。

そして、それぞれに特徴があって、作業レベルでは参加型の仕組みで絶えず情報が行き交いそこで生まれた集合知により意思決定の質とスピードが上がることです。業務プロセスでは人間系を排除したアクティビティを組み合わせることでドライで論理的なプロセスにすることです。

繰り返しますが、グループリーダは情報共有の場で意思決定の責任を負い、そこで決まったことをプロセスとして回し、そのプロセスが機能しているかどうかを部門長が責任を負うというかたちになります。これが、業務プロセスをオペレーションする姿です。